.RU

Порочный круг - Джим коллинз от хорошего к великому


^ Порочный круг
Компании, которые мы использовали для сравнения, вели себя со­вершенно по-другому. Вместо спокойного, взвешенного подхода и ана­лиза того, что должно быть сделано, и претворения в жизнь намеченно­го, эти компании пытались запустить новые программы, обычно с боль­шим шумом и помпой, что должно было поднять боевой дух «в войсках», но, как правило, результаты этих программ не оправдывали ожиданий. Начальники пытались найти единственное действенное решение, выра­ботать всеобъемлющую программу, сделать одно спасительное открытие, найти магический момент, который позволил бы проскочить тяжкий этап наращивания потенциала прямо к этапу стремительного роста. Они раскручивают маховик в одном направлении, затем останавливаются, меняют направление, снова толкают его, затем снова останавливаются и снова меняют направление. После многолетнего шарахания из стороны в сторону этим компаниям не удается накопить никакого потенциала, и они оказываются в ситуации, которую мы назвали «порочный круг».



Возьмем Warner-Lambert, с которой мы сравнивали Gillette.

В 1979 Warner-Lambert сообщила журналу Business Week, что собира­ется стать лидером на рынке потребительских товаров.28

В 1980 они обратились к фармацевтике, говоря: «Наша цель - это сравняться с Merck, Lilly, SmithKline - с ними и им подобными».29

В 1981 году компания снова сменила курс и вернулась к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на рынке потребительских товаров.30

В 1987 Warner-Lambert сделала еще один резкий поворот, оставив рынок потребительских товаров и попытавшись стать, как Merck. (В то же самое время компания тратила на рекламу потребительских товаров в три раза больше, чем на научные разработки. Несколько странноватая стратегия для компании, которая пытается опередить Merck.)31

В начале 1990-х в ответ на клинтоновскую реформу системы здраво­охранения компания еще раз поменяла направление и снова вернулась к широкой номенклатуре и потребительским товарам.32

Каждый новый шеф Warner-Lambert приходил с новой программой и сводил на нет усилия своего предшественника. Вард Хэйген попытал­ся добиться коренного перелома, осуществив в 1982 дорогостоящее поглощение в бизнесе по обслуживанию больниц. Три года спустя его последователь Джо Уильяме вытащил компанию из бизнеса по обслу­живанию больниц, что обошлось в $500 млн.33 Он попытался сконцент­рировать все усилия на том, чтобы обойти Merck, но его последователь снова вернулся к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на по­требительских товарах. Так и продолжалось это брожение и шатание, и каждый новый начальник пытался внести свою лепту с помощью соб­ственной программы.

С 1979 по 1998 годы Warner-Lambert пережила три коренные ре­структуризации - по одной на каждого шефа - уволив 20000 человек в попытке добиться быстрых результатов. Снова и снова компания доби­валась некоторых улучшений, а затем откатывалась назад, будучи не в состоянии последовательно поддерживать движение маховика от этапа накопления потенциала к этапу роста. Доходность по акциям падала от­носительно средних показателей по рынку, и вскоре Warner-Lambert пе­рестала существовать как независимая компания, ее проглотила Pfizer.34

Пример Warner-Lambert исключителен, но обнаружилось, что все компании прямого сравнения попадали в аналогичный порочный крут (см. Приложение 8.А). Хотя детали разнятся, у всех этих компаний про­слеживается некоторая закономерность, и два факта заслуживают особо­го внимания: беспорядочные поглощения и выбор руководителя, сводя­щего на нет усилия своих предшественников.
^ Беспорядочные поглощения
Питер Дракер как-то заметил, что стремление к слияниям и погло­щениям определяется не экономической целесообразностью, а верой в то, что гораздо интереснее провести день, обдумывая сделку, чем зани­маться настоящей работой.35 И действительно, компании, которые мы использовали для сравнения, очень хорошо усвоили мораль популяр­ной в 1980-е наклейки для бамперов автомобилей: когда ехать становит­ся тяжело, мы едем за покупками.

Чтобы понять, какую роль играли поглощения в процессе перехода от хороших результатов к выдающимся, мы произвели систематический качественный и количественный анализ всех поглощений и продаж подразделений, осуществленных всеми компаниями (в нашем исследо­вании) за десять лет до момента преобразования компании и до 1998 года. Мы не обнаружили никакой взаимосвязи в количестве или размере поглощений, но, однако, заметили существенную разницу в том, насколько успешными были поглощения (см. Приложение 8В).

Почему компании, достигшие выдающихся результатов, были успеш­нее, поглощая другие компании, особенно при крупных поглощениях? Ключ к успеху в том, что они осуществляли крупные поглощения после того, как разработали свою «концепцию ежа», а маховик набрал обороты. Они использовали поглощения как ускоритель вращения маховика, а не источник.

Компании, использованные для сравнения, напротив, зачастую пы­тались за счет слияния или поглощения добиться высокого темпа роста. И это никогда не срабатывало. Очень часто, в тот момент, когда основ­ной вид деятельности был под угрозой, компании хватались за крупное поглощение, пытаясь увеличить темп роста, уйти в менее проблемные сферы бизнеса или сделать так, чтобы деятельность главы фирмы выг­лядела более успешной. Они никогда не пытались найти ответа на глав­ный вопрос: что мы можем делать лучше всех в мире, что является на­шим ключевым показателем и чем нам действительно нравится зани­маться? Они никогда не понимали той простой истины, что вы можете купить быстрый темп роста, но не можете купить выдающиеся долго­срочные результаты. Две посредственности, соединенные вместе, ни­когда не станут одной великой компанией.
^ Руководители, которые остановили маховик
Другая часто встречающаяся тенденция среди компаний, которые попали в порочный круг: новые руководители, взяв власть в свои руки,останавливают маховик, который уже набрал обороты, и пускают его в новом направлении. В начале 1960-х Harris Corporation использовала многие подходы великих компаний, начиная с классического наращи­вания потенциала, которое могло перейти в стремительный рост.

Джордж Дайвли и его последователь Ричард Таллис выработали соб­ственную «концепцию ежа», исходя из идеи, что Harris может стать луч­шей компанией в мире, применяя новые технологии в полиграфии и коммуникациях. Хотя у них и не хватало дисциплины, чтобы неукосни­тельно следовать своей концепции (у Таллиса была тенденция выходить за рамки трех кругов), у компании был существенный прогресс. Она была многообещающим кандидатом в великие компании, и в 1975 достигла этапа стремительного роста.

Затем маховик застопорило.

В 1978 главой фирмы стал Джозеф Бойд, работавший в компании Radiation, Inc., которую Harris приобрела за год до этого. Его первым серьезным решением на новом посту был перенос корпоративной штаб-квартиры из Кливленда в Мельбурн. Флорида - родной город Radiation, Inc., место, где у Бойда был собственный дом и 47-футовый скоростной катер Lazy Rascal.36

В 1983 Бойд остановил движение маховика, отказавшись от поли­графического бизнеса. В то время Harris была производителем №1 пе­чатного оборудования в мире. Это направление было одним из самых рентабельных в компании, на его долю приходилось до одной трети сум­марной валовой прибыли.37 Что же сделал Бойд с деньгами, вырученны­ми от продажи этой корпоративной жемчужины? Он бросил все в авто­матизацию работы офисов.

Но могла ли Harris стать лучшей в мире в автоматизации офисов? Навряд ли. «Ужасные» задержки с разработкой программного обеспече­ния привели к срыву сроков выпуска первых компьютеров Harris, а та­кие конкуренты, как IBM, DEC и Wang, не ждали.38 Затем в попытке мгновенно достигнуть стремительного роста Harris потратила треть своего акционерного капитала на приобретение Lanier Business Products - компании, которая плелась в хвосте бизнеса текстовых процессоров.39 Журнал Computerworld писал: «Бойд решил сделать бизнес автоматиза­ции офисов основным... К сожалению, у компании есть все, кроме про­дукта для офисов. Попытка разработать и выпустить текстовый процес­сор окончилась жалким провалом ... продукт не согласовывался с требо­ваниями рынка».40

Маховик, который крутился с большой скоростью, после Дайвли и Таллиса сошел с оси, подскочил в воздух, а потом рухнул и встал. С конца 1973 до 1978 Harris опережала рынок более, чем в пять раз. Но с 1978 до конца 1983 Harris отстала на 39%, а к 1988 более, чем на 70%. Порочный круг пришел на смену маховику.

poryadok-provedeniya-aukciona-instrukciya-uchastnikam-razmesheniya-zakaza-3-obshie-polozheniya-3.html
poryadok-provedeniya-elektronnogo-aukciona-instrukciya-uchastnikam-razmesheniya-zakaza-3-obshie-polozheniya-3.html
poryadok-provedeniya-kandidatskih-ekzamenov.html
poryadok-provedeniya-konkursa-c-15-oktyabrya-po-1-noyabrya-2010-g-sostoitsya-ii-mezhdunarodnaya-nauchno-prakticheskaya.html
poryadok-provedeniya-monitoringa-okruzhayushej-sredi-programma-poryadok-gosudarstvennogo-ekologicheskogo-kontrolya-istochnikov.html
poryadok-provedeniya-ocenki-kachestva-finansovogo-menedzhmenta-osushestvlyaemogo-glavnimi-rasporyaditelyami-byudzhetnih-sredstv-urzhumskogo-municipalnogo-rajona.html
  • tasks.bystrickaya.ru/313oborudovanie-dlya-predusmotreniya-otkritih-fontanov-nekommercheskij-fond-imeni-professora-a-v-aksarina.html
  • assessments.bystrickaya.ru/centralnij-vistavochnij-kompleks-ekspocentr-korotko-o-vistavkah-nazvanie-3-ya-mezhdunarodnaya-vistavka-mezhdunarodnaya-himicheskaya-assambleya-ica-2010.html
  • bukva.bystrickaya.ru/strannik.html
  • studies.bystrickaya.ru/dzerkalo-tizhnya-yak-susplno-poltichnij-shotizhnevik-chast-5.html
  • student.bystrickaya.ru/22-koncepciya-primeneniya-sistemnogo-analiza-v-adaptivnom-upravlenii-na-primere-professionalnoj-deyatelnosti.html
  • teacher.bystrickaya.ru/eticheskie-osnovi-psihoterapii.html
  • shpora.bystrickaya.ru/zanyatie-7-domashnee-zadanie-zanyatie-2-kak-regulirovat-process-zapominaniya.html
  • shkola.bystrickaya.ru/salavat-yulaev.html
  • occupation.bystrickaya.ru/notariatti-izmett-zhzege-asirua-ojilatin-biliktilik-talaptari-zhne-olara-sjkestkt-rastajtin-zhattardi-tzbes.html
  • learn.bystrickaya.ru/eta-kniga-posvyashena-avantyuristam-odni-iz-nih-ispitivali-sudbu-stanovyas-piratami-drugie-poyavlyalis-pod-chuzhimi-imenami-odni-stroili-finansovie-piramidi-i-pl-stranica-7.html
  • composition.bystrickaya.ru/oficianta-ne-predlagat-istochnik-rgru-data-18062010-sankt-peterburgskij.html
  • lecture.bystrickaya.ru/6-klass-1chas-v-nedelyu-vsego-34-chasa-programma-dlya-srednih-klassov-obsheobrazovatelnih-uchrezhdenij-metodicheskie.html
  • shkola.bystrickaya.ru/obshaya-harakteristika-osnovanij-osvobozhdeniya-ot-nakazaniya-obshaya-harakteristika-osnovanij-osvobozhd.html
  • paragraf.bystrickaya.ru/zolotoj-klyuchik-stranica-3.html
  • vospitanie.bystrickaya.ru/yandeksdengi-podsazhivayut-na-gosloto-fursenko-prinyal-reshenie.html
  • lektsiya.bystrickaya.ru/prikaz-20-28022011-g-o-prieme-na-rabotu-sitevoj-ob-prikaz-11-13-01-2011-ozameshenii-kilinoj-s-v-osnovnogo-rabotnika.html
  • write.bystrickaya.ru/glava-pervaya-ukazatel-opisanij-izdatelstvo-energiya.html
  • write.bystrickaya.ru/gorodskoj-konkurs-pedagogicheskih-dostizhenij-po-fizicheskoj-kulture-i-sportu-v-sankt-peterburge-v-2012-godu-nominaciya-master-sportivno-trenirovochnogo-processa-protokol-zaochnogo-tura-referatov.html
  • kanikulyi.bystrickaya.ru/vzaimosvyaz-stroitelstva-zhilih-domov-i-upravlyayushih-kompanij-zhkh-chast-4.html
  • universitet.bystrickaya.ru/tvorchestvo-m-yu-lermontova-pesn-o-kupce-kalashnikove-i-n-v-gogolya-taras-bulba-1.html
  • school.bystrickaya.ru/33-ekonomicheskoe-obosnovanie-biznes-plan-vipuska-novogo-vida-produkcii.html
  • shpora.bystrickaya.ru/zaklyuchitelnie-slova-adami-otkroveniya-novoj-lemurii.html
  • paragraph.bystrickaya.ru/koncepciya-povisheniya-kachestva-produkcii-v-ukraine.html
  • control.bystrickaya.ru/constitution-the-standard-of-legitimacy-stranica-6.html
  • zadachi.bystrickaya.ru/pribori-himicheskoj-razvedki-i-himicheskogo-kontrolya.html
  • bukva.bystrickaya.ru/obuchenie-leksike-nachinayushih-celi-i-zadachi-nachalnogo-etapa-v-oblasti-leksiki-formirovanie-leksicheskih-navikov-v-ponyatie-leksicheskij-navik-vhodit.html
  • paragraph.bystrickaya.ru/konkurs-atisushilarina-ojilatin-talaptar.html
  • universitet.bystrickaya.ru/tablica-14-simvoli-v-filmah-voennoj-tematiki-metodika-i-tehnologiya-mediaobrazovaniya-v-shkole-i-vuze-taganrog.html
  • holiday.bystrickaya.ru/na-urokah-pravoslavnoj-kulturi.html
  • ucheba.bystrickaya.ru/prilozhenie-3-g-ya-fetisova-redaktor-bibliograficheskogo-opisaniya.html
  • composition.bystrickaya.ru/osnovi-medicinskih-znanij-stranica-6.html
  • obrazovanie.bystrickaya.ru/prilozhenie-5-k-konkursnoj-dokumentacii-konkursnaya-dokumentaciya.html
  • thesis.bystrickaya.ru/proekt-programmi-mediaforuma-enisej-rf.html
  • paragraph.bystrickaya.ru/lingvo-semanticheskaya-alternaciya-v-simvolizme-chast-2.html
  • studies.bystrickaya.ru/4svoeruchnie-zapiski-knyagini-natali-borisovni-dolgorukoj-docheri-generalfeldmarshala-grafa-borisa-petrovicha-sheremeteva189.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.