.RU

Порочный круг - Джим коллинз от хорошего к великому


^ Порочный круг
Компании, которые мы использовали для сравнения, вели себя со­вершенно по-другому. Вместо спокойного, взвешенного подхода и ана­лиза того, что должно быть сделано, и претворения в жизнь намеченно­го, эти компании пытались запустить новые программы, обычно с боль­шим шумом и помпой, что должно было поднять боевой дух «в войсках», но, как правило, результаты этих программ не оправдывали ожиданий. Начальники пытались найти единственное действенное решение, выра­ботать всеобъемлющую программу, сделать одно спасительное открытие, найти магический момент, который позволил бы проскочить тяжкий этап наращивания потенциала прямо к этапу стремительного роста. Они раскручивают маховик в одном направлении, затем останавливаются, меняют направление, снова толкают его, затем снова останавливаются и снова меняют направление. После многолетнего шарахания из стороны в сторону этим компаниям не удается накопить никакого потенциала, и они оказываются в ситуации, которую мы назвали «порочный круг».



Возьмем Warner-Lambert, с которой мы сравнивали Gillette.

В 1979 Warner-Lambert сообщила журналу Business Week, что собира­ется стать лидером на рынке потребительских товаров.28

В 1980 они обратились к фармацевтике, говоря: «Наша цель - это сравняться с Merck, Lilly, SmithKline - с ними и им подобными».29

В 1981 году компания снова сменила курс и вернулась к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на рынке потребительских товаров.30

В 1987 Warner-Lambert сделала еще один резкий поворот, оставив рынок потребительских товаров и попытавшись стать, как Merck. (В то же самое время компания тратила на рекламу потребительских товаров в три раза больше, чем на научные разработки. Несколько странноватая стратегия для компании, которая пытается опередить Merck.)31

В начале 1990-х в ответ на клинтоновскую реформу системы здраво­охранения компания еще раз поменяла направление и снова вернулась к широкой номенклатуре и потребительским товарам.32

Каждый новый шеф Warner-Lambert приходил с новой программой и сводил на нет усилия своего предшественника. Вард Хэйген попытал­ся добиться коренного перелома, осуществив в 1982 дорогостоящее поглощение в бизнесе по обслуживанию больниц. Три года спустя его последователь Джо Уильяме вытащил компанию из бизнеса по обслу­живанию больниц, что обошлось в $500 млн.33 Он попытался сконцент­рировать все усилия на том, чтобы обойти Merck, но его последователь снова вернулся к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на по­требительских товарах. Так и продолжалось это брожение и шатание, и каждый новый начальник пытался внести свою лепту с помощью соб­ственной программы.

С 1979 по 1998 годы Warner-Lambert пережила три коренные ре­структуризации - по одной на каждого шефа - уволив 20000 человек в попытке добиться быстрых результатов. Снова и снова компания доби­валась некоторых улучшений, а затем откатывалась назад, будучи не в состоянии последовательно поддерживать движение маховика от этапа накопления потенциала к этапу роста. Доходность по акциям падала от­носительно средних показателей по рынку, и вскоре Warner-Lambert пе­рестала существовать как независимая компания, ее проглотила Pfizer.34

Пример Warner-Lambert исключителен, но обнаружилось, что все компании прямого сравнения попадали в аналогичный порочный крут (см. Приложение 8.А). Хотя детали разнятся, у всех этих компаний про­слеживается некоторая закономерность, и два факта заслуживают особо­го внимания: беспорядочные поглощения и выбор руководителя, сводя­щего на нет усилия своих предшественников.
^ Беспорядочные поглощения
Питер Дракер как-то заметил, что стремление к слияниям и погло­щениям определяется не экономической целесообразностью, а верой в то, что гораздо интереснее провести день, обдумывая сделку, чем зани­маться настоящей работой.35 И действительно, компании, которые мы использовали для сравнения, очень хорошо усвоили мораль популяр­ной в 1980-е наклейки для бамперов автомобилей: когда ехать становит­ся тяжело, мы едем за покупками.

Чтобы понять, какую роль играли поглощения в процессе перехода от хороших результатов к выдающимся, мы произвели систематический качественный и количественный анализ всех поглощений и продаж подразделений, осуществленных всеми компаниями (в нашем исследо­вании) за десять лет до момента преобразования компании и до 1998 года. Мы не обнаружили никакой взаимосвязи в количестве или размере поглощений, но, однако, заметили существенную разницу в том, насколько успешными были поглощения (см. Приложение 8В).

Почему компании, достигшие выдающихся результатов, были успеш­нее, поглощая другие компании, особенно при крупных поглощениях? Ключ к успеху в том, что они осуществляли крупные поглощения после того, как разработали свою «концепцию ежа», а маховик набрал обороты. Они использовали поглощения как ускоритель вращения маховика, а не источник.

Компании, использованные для сравнения, напротив, зачастую пы­тались за счет слияния или поглощения добиться высокого темпа роста. И это никогда не срабатывало. Очень часто, в тот момент, когда основ­ной вид деятельности был под угрозой, компании хватались за крупное поглощение, пытаясь увеличить темп роста, уйти в менее проблемные сферы бизнеса или сделать так, чтобы деятельность главы фирмы выг­лядела более успешной. Они никогда не пытались найти ответа на глав­ный вопрос: что мы можем делать лучше всех в мире, что является на­шим ключевым показателем и чем нам действительно нравится зани­маться? Они никогда не понимали той простой истины, что вы можете купить быстрый темп роста, но не можете купить выдающиеся долго­срочные результаты. Две посредственности, соединенные вместе, ни­когда не станут одной великой компанией.
^ Руководители, которые остановили маховик
Другая часто встречающаяся тенденция среди компаний, которые попали в порочный круг: новые руководители, взяв власть в свои руки,останавливают маховик, который уже набрал обороты, и пускают его в новом направлении. В начале 1960-х Harris Corporation использовала многие подходы великих компаний, начиная с классического наращи­вания потенциала, которое могло перейти в стремительный рост.

Джордж Дайвли и его последователь Ричард Таллис выработали соб­ственную «концепцию ежа», исходя из идеи, что Harris может стать луч­шей компанией в мире, применяя новые технологии в полиграфии и коммуникациях. Хотя у них и не хватало дисциплины, чтобы неукосни­тельно следовать своей концепции (у Таллиса была тенденция выходить за рамки трех кругов), у компании был существенный прогресс. Она была многообещающим кандидатом в великие компании, и в 1975 достигла этапа стремительного роста.

Затем маховик застопорило.

В 1978 главой фирмы стал Джозеф Бойд, работавший в компании Radiation, Inc., которую Harris приобрела за год до этого. Его первым серьезным решением на новом посту был перенос корпоративной штаб-квартиры из Кливленда в Мельбурн. Флорида - родной город Radiation, Inc., место, где у Бойда был собственный дом и 47-футовый скоростной катер Lazy Rascal.36

В 1983 Бойд остановил движение маховика, отказавшись от поли­графического бизнеса. В то время Harris была производителем №1 пе­чатного оборудования в мире. Это направление было одним из самых рентабельных в компании, на его долю приходилось до одной трети сум­марной валовой прибыли.37 Что же сделал Бойд с деньгами, вырученны­ми от продажи этой корпоративной жемчужины? Он бросил все в авто­матизацию работы офисов.

Но могла ли Harris стать лучшей в мире в автоматизации офисов? Навряд ли. «Ужасные» задержки с разработкой программного обеспече­ния привели к срыву сроков выпуска первых компьютеров Harris, а та­кие конкуренты, как IBM, DEC и Wang, не ждали.38 Затем в попытке мгновенно достигнуть стремительного роста Harris потратила треть своего акционерного капитала на приобретение Lanier Business Products - компании, которая плелась в хвосте бизнеса текстовых процессоров.39 Журнал Computerworld писал: «Бойд решил сделать бизнес автоматиза­ции офисов основным... К сожалению, у компании есть все, кроме про­дукта для офисов. Попытка разработать и выпустить текстовый процес­сор окончилась жалким провалом ... продукт не согласовывался с требо­ваниями рынка».40

Маховик, который крутился с большой скоростью, после Дайвли и Таллиса сошел с оси, подскочил в воздух, а потом рухнул и встал. С конца 1973 до 1978 Harris опережала рынок более, чем в пять раз. Но с 1978 до конца 1983 Harris отстала на 39%, а к 1988 более, чем на 70%. Порочный круг пришел на смену маховику.

poryadok-provedeniya-aukciona-instrukciya-uchastnikam-razmesheniya-zakaza-3-obshie-polozheniya-3.html
poryadok-provedeniya-elektronnogo-aukciona-instrukciya-uchastnikam-razmesheniya-zakaza-3-obshie-polozheniya-3.html
poryadok-provedeniya-kandidatskih-ekzamenov.html
poryadok-provedeniya-konkursa-c-15-oktyabrya-po-1-noyabrya-2010-g-sostoitsya-ii-mezhdunarodnaya-nauchno-prakticheskaya.html
poryadok-provedeniya-monitoringa-okruzhayushej-sredi-programma-poryadok-gosudarstvennogo-ekologicheskogo-kontrolya-istochnikov.html
poryadok-provedeniya-ocenki-kachestva-finansovogo-menedzhmenta-osushestvlyaemogo-glavnimi-rasporyaditelyami-byudzhetnih-sredstv-urzhumskogo-municipalnogo-rajona.html
  • abstract.bystrickaya.ru/23-ocenka-nadezhnosti-i-validnosti-testovih-zadanij-po-subtestu-chtenie.html
  • nauka.bystrickaya.ru/v-p-belogrudova-inostrannie-yaziki-v-shkole-2005-s-6-11.html
  • uchit.bystrickaya.ru/testovie-zadaniya-po-russkomu-yaziku-9-klass.html
  • bukva.bystrickaya.ru/sedmaya-planeta-solnechnoj-sistemi-uran.html
  • testyi.bystrickaya.ru/annotaciya-k-rabochej-programme-disciplini-razrabotka-raspredelennih-sistem-informatika-i-vichislitelnaya-tehnika.html
  • notebook.bystrickaya.ru/innovacionnie-obrazovatelnie-programmi-i-tehnologii-v-chastnosti-informacionnie-tehnologii-vidi-vneklassnoj-vneurochnoj-proektnoj-deyatelnosti.html
  • institute.bystrickaya.ru/glava-3-b-m-gasparov-yazik-pamyat-obraz.html
  • tasks.bystrickaya.ru/-2-s-g-e--pop-ya-pryatrpknpgti-lpya-aktivizaciya-pryamih-inostrannih-investicij-v-regione.html
  • college.bystrickaya.ru/-priklyuchencheskij-roman-lezvie-britvi-podnimaet-problemi-izucheniya-vozmozhnostej-cheloveka-stranica-17.html
  • thescience.bystrickaya.ru/ii-sovershenstvovanie-sistemi-vospitaniya-programma-razvitiya-mou-provodnikovskaya-srednyaya-obsheobrazovatelnaya-shkola.html
  • kontrolnaya.bystrickaya.ru/referat-dlya-postupleniya-v-aspiranturu-oformlyaetsya-soglasno-trebovaniyam-utverzhdyonnim-prorektorom-po-nauchnoj-rabote-fgbou-vpo-iglu.html
  • textbook.bystrickaya.ru/husainov-a-sh-teoriya-avtomobilya-konspekt-lekcij-a-sh-husainov-v-v-selifonov-ulyanovsk-ulgtu-2008-121-s.html
  • writing.bystrickaya.ru/etyud-o-bejle.html
  • paragraf.bystrickaya.ru/zadanie-2-sushnost-soderzhanie-principi-i-naznachenie-upravlencheskogo-ucheta.html
  • uchitel.bystrickaya.ru/razdel-v-ozhidaemie-rezultati-realizacii-strategii-strategiya-razvitiya-selskohozyajstvennogo-mashinostroeniya-rossii-na-period.html
  • student.bystrickaya.ru/33-kommunikacionnie-bareri-i-ih-znachenie-v-rabote-oao-ak-bars-med.html
  • kontrolnaya.bystrickaya.ru/psihicheskaya-samoregulyaciya-v-rabote-prepodavatelej-obsheobrazovatelnoj-shkoli-tvkorchagina-mptretyakova-sa-shilovskaya-inrausova-mkhashanskaya.html
  • exchangerate.bystrickaya.ru/-22-istoriya-sozdaniya-nepodvizhnih-flotskih-pravoslavnih-hramov-i-ih-rol-hramov-v-hranenii-preumnozhenii-tradicij.html
  • literature.bystrickaya.ru/diplomaticheskaya-akademiya.html
  • pisat.bystrickaya.ru/stanovlenie-industrialnogo-obshestva-uchebno-metodicheskij-kompleks-po-novoj-istorii-stran-evropi-i-ameriki-dlya.html
  • shpargalka.bystrickaya.ru/uchebno-metodicheskij-kompleks-disciplini-otechestvennaya-istoriya-specialnost-230102-65-avtomatizirovannie-sistemi-obrabotki-informacii-i-upravleniya.html
  • literature.bystrickaya.ru/dvizhenie-elektronov-otklonyayushie-sistemi-elt-chast-3.html
  • klass.bystrickaya.ru/5-yuridicheskij-analiz-sostava-prav-peredannih-gosudarstvennomu-zakazchiku-na-rezultati-intellektualnoj-deyatelnosti-po-dogovoru-er0313-ot-18-avgusta-2003-goda-ispolnitel-ooo-usp-kompyulink.html
  • ekzamen.bystrickaya.ru/socialnoe-partnerstvo-kak-innovacionnaya-sostavlyayushaya-formirovaniya-sovremennogo-specialista.html
  • nauka.bystrickaya.ru/v-n-romanenko-rasskazi-o-knigah-i-bibliotekah.html
  • abstract.bystrickaya.ru/18disciplina-menedzhment-federalnij-internet-ekzamen-v-sfere-professionalnogo-obrazovaniya.html
  • knigi.bystrickaya.ru/s-l-u-zh-e-b-n-i-e-ch-a-s-t-i-r-e-ch-i-programma-vstupitelnih-ispitanij-po-russkomu-yaziku-pri-postuplenii-v-uchrezhdenie-obrazovaniya.html
  • school.bystrickaya.ru/01-02-zarubezhnaya-literatura-rabochaya-uchebnaya-programma-po-russkomu-yaziku-8-klass-bazovij-uroven.html
  • otsenki.bystrickaya.ru/reshenie-ukazannih-problem-vozmozhno-pri-ispolzovanii-na-predpriyatiyah-polnostyu-ili-chastichno-avtomatizirovannih-sistem-analiticheskogo-kontrolya-asak.html
  • literature.bystrickaya.ru/dopolnitelnie-poezda-ukrzalznic-novosti-transporta.html
  • portfolio.bystrickaya.ru/oficialno-vremya-novostej-po-materialam-informagentstv-i-sobstvennoj-informacii-03022006-18-str-4.html
  • lesson.bystrickaya.ru/rizhskij-vokzal.html
  • nauka.bystrickaya.ru/uchebnotematicheskij-plan-uchebno-metodicheskij-kompleks-po-napravleniyu-521000-psihologiya-po-specialnosti-020400.html
  • klass.bystrickaya.ru/7-osvobozhdenie-nepremenno-najdetsya-hotya-bi-odin-slushatel-kotorij-otkliknetsya-kak-neuzheli-i-vi-tozhe-ya-to.html
  • lesson.bystrickaya.ru/suhomlinskij-v-a-rozhdenie-grazhdanina-stranica-20.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.