.RU

Порочный круг - Джим коллинз от хорошего к великому


^ Порочный круг
Компании, которые мы использовали для сравнения, вели себя со­вершенно по-другому. Вместо спокойного, взвешенного подхода и ана­лиза того, что должно быть сделано, и претворения в жизнь намеченно­го, эти компании пытались запустить новые программы, обычно с боль­шим шумом и помпой, что должно было поднять боевой дух «в войсках», но, как правило, результаты этих программ не оправдывали ожиданий. Начальники пытались найти единственное действенное решение, выра­ботать всеобъемлющую программу, сделать одно спасительное открытие, найти магический момент, который позволил бы проскочить тяжкий этап наращивания потенциала прямо к этапу стремительного роста. Они раскручивают маховик в одном направлении, затем останавливаются, меняют направление, снова толкают его, затем снова останавливаются и снова меняют направление. После многолетнего шарахания из стороны в сторону этим компаниям не удается накопить никакого потенциала, и они оказываются в ситуации, которую мы назвали «порочный круг».



Возьмем Warner-Lambert, с которой мы сравнивали Gillette.

В 1979 Warner-Lambert сообщила журналу Business Week, что собира­ется стать лидером на рынке потребительских товаров.28

В 1980 они обратились к фармацевтике, говоря: «Наша цель - это сравняться с Merck, Lilly, SmithKline - с ними и им подобными».29

В 1981 году компания снова сменила курс и вернулась к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на рынке потребительских товаров.30

В 1987 Warner-Lambert сделала еще один резкий поворот, оставив рынок потребительских товаров и попытавшись стать, как Merck. (В то же самое время компания тратила на рекламу потребительских товаров в три раза больше, чем на научные разработки. Несколько странноватая стратегия для компании, которая пытается опередить Merck.)31

В начале 1990-х в ответ на клинтоновскую реформу системы здраво­охранения компания еще раз поменяла направление и снова вернулась к широкой номенклатуре и потребительским товарам.32

Каждый новый шеф Warner-Lambert приходил с новой программой и сводил на нет усилия своего предшественника. Вард Хэйген попытал­ся добиться коренного перелома, осуществив в 1982 дорогостоящее поглощение в бизнесе по обслуживанию больниц. Три года спустя его последователь Джо Уильяме вытащил компанию из бизнеса по обслу­живанию больниц, что обошлось в $500 млн.33 Он попытался сконцент­рировать все усилия на том, чтобы обойти Merck, но его последователь снова вернулся к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на по­требительских товарах. Так и продолжалось это брожение и шатание, и каждый новый начальник пытался внести свою лепту с помощью соб­ственной программы.

С 1979 по 1998 годы Warner-Lambert пережила три коренные ре­структуризации - по одной на каждого шефа - уволив 20000 человек в попытке добиться быстрых результатов. Снова и снова компания доби­валась некоторых улучшений, а затем откатывалась назад, будучи не в состоянии последовательно поддерживать движение маховика от этапа накопления потенциала к этапу роста. Доходность по акциям падала от­носительно средних показателей по рынку, и вскоре Warner-Lambert пе­рестала существовать как независимая компания, ее проглотила Pfizer.34

Пример Warner-Lambert исключителен, но обнаружилось, что все компании прямого сравнения попадали в аналогичный порочный крут (см. Приложение 8.А). Хотя детали разнятся, у всех этих компаний про­слеживается некоторая закономерность, и два факта заслуживают особо­го внимания: беспорядочные поглощения и выбор руководителя, сводя­щего на нет усилия своих предшественников.
^ Беспорядочные поглощения
Питер Дракер как-то заметил, что стремление к слияниям и погло­щениям определяется не экономической целесообразностью, а верой в то, что гораздо интереснее провести день, обдумывая сделку, чем зани­маться настоящей работой.35 И действительно, компании, которые мы использовали для сравнения, очень хорошо усвоили мораль популяр­ной в 1980-е наклейки для бамперов автомобилей: когда ехать становит­ся тяжело, мы едем за покупками.

Чтобы понять, какую роль играли поглощения в процессе перехода от хороших результатов к выдающимся, мы произвели систематический качественный и количественный анализ всех поглощений и продаж подразделений, осуществленных всеми компаниями (в нашем исследо­вании) за десять лет до момента преобразования компании и до 1998 года. Мы не обнаружили никакой взаимосвязи в количестве или размере поглощений, но, однако, заметили существенную разницу в том, насколько успешными были поглощения (см. Приложение 8В).

Почему компании, достигшие выдающихся результатов, были успеш­нее, поглощая другие компании, особенно при крупных поглощениях? Ключ к успеху в том, что они осуществляли крупные поглощения после того, как разработали свою «концепцию ежа», а маховик набрал обороты. Они использовали поглощения как ускоритель вращения маховика, а не источник.

Компании, использованные для сравнения, напротив, зачастую пы­тались за счет слияния или поглощения добиться высокого темпа роста. И это никогда не срабатывало. Очень часто, в тот момент, когда основ­ной вид деятельности был под угрозой, компании хватались за крупное поглощение, пытаясь увеличить темп роста, уйти в менее проблемные сферы бизнеса или сделать так, чтобы деятельность главы фирмы выг­лядела более успешной. Они никогда не пытались найти ответа на глав­ный вопрос: что мы можем делать лучше всех в мире, что является на­шим ключевым показателем и чем нам действительно нравится зани­маться? Они никогда не понимали той простой истины, что вы можете купить быстрый темп роста, но не можете купить выдающиеся долго­срочные результаты. Две посредственности, соединенные вместе, ни­когда не станут одной великой компанией.
^ Руководители, которые остановили маховик
Другая часто встречающаяся тенденция среди компаний, которые попали в порочный круг: новые руководители, взяв власть в свои руки,останавливают маховик, который уже набрал обороты, и пускают его в новом направлении. В начале 1960-х Harris Corporation использовала многие подходы великих компаний, начиная с классического наращи­вания потенциала, которое могло перейти в стремительный рост.

Джордж Дайвли и его последователь Ричард Таллис выработали соб­ственную «концепцию ежа», исходя из идеи, что Harris может стать луч­шей компанией в мире, применяя новые технологии в полиграфии и коммуникациях. Хотя у них и не хватало дисциплины, чтобы неукосни­тельно следовать своей концепции (у Таллиса была тенденция выходить за рамки трех кругов), у компании был существенный прогресс. Она была многообещающим кандидатом в великие компании, и в 1975 достигла этапа стремительного роста.

Затем маховик застопорило.

В 1978 главой фирмы стал Джозеф Бойд, работавший в компании Radiation, Inc., которую Harris приобрела за год до этого. Его первым серьезным решением на новом посту был перенос корпоративной штаб-квартиры из Кливленда в Мельбурн. Флорида - родной город Radiation, Inc., место, где у Бойда был собственный дом и 47-футовый скоростной катер Lazy Rascal.36

В 1983 Бойд остановил движение маховика, отказавшись от поли­графического бизнеса. В то время Harris была производителем №1 пе­чатного оборудования в мире. Это направление было одним из самых рентабельных в компании, на его долю приходилось до одной трети сум­марной валовой прибыли.37 Что же сделал Бойд с деньгами, вырученны­ми от продажи этой корпоративной жемчужины? Он бросил все в авто­матизацию работы офисов.

Но могла ли Harris стать лучшей в мире в автоматизации офисов? Навряд ли. «Ужасные» задержки с разработкой программного обеспече­ния привели к срыву сроков выпуска первых компьютеров Harris, а та­кие конкуренты, как IBM, DEC и Wang, не ждали.38 Затем в попытке мгновенно достигнуть стремительного роста Harris потратила треть своего акционерного капитала на приобретение Lanier Business Products - компании, которая плелась в хвосте бизнеса текстовых процессоров.39 Журнал Computerworld писал: «Бойд решил сделать бизнес автоматиза­ции офисов основным... К сожалению, у компании есть все, кроме про­дукта для офисов. Попытка разработать и выпустить текстовый процес­сор окончилась жалким провалом ... продукт не согласовывался с требо­ваниями рынка».40

Маховик, который крутился с большой скоростью, после Дайвли и Таллиса сошел с оси, подскочил в воздух, а потом рухнул и встал. С конца 1973 до 1978 Harris опережала рынок более, чем в пять раз. Но с 1978 до конца 1983 Harris отстала на 39%, а к 1988 более, чем на 70%. Порочный круг пришел на смену маховику.

poryadok-provedeniya-aukciona-instrukciya-uchastnikam-razmesheniya-zakaza-3-obshie-polozheniya-3.html
poryadok-provedeniya-elektronnogo-aukciona-instrukciya-uchastnikam-razmesheniya-zakaza-3-obshie-polozheniya-3.html
poryadok-provedeniya-kandidatskih-ekzamenov.html
poryadok-provedeniya-konkursa-c-15-oktyabrya-po-1-noyabrya-2010-g-sostoitsya-ii-mezhdunarodnaya-nauchno-prakticheskaya.html
poryadok-provedeniya-monitoringa-okruzhayushej-sredi-programma-poryadok-gosudarstvennogo-ekologicheskogo-kontrolya-istochnikov.html
poryadok-provedeniya-ocenki-kachestva-finansovogo-menedzhmenta-osushestvlyaemogo-glavnimi-rasporyaditelyami-byudzhetnih-sredstv-urzhumskogo-municipalnogo-rajona.html
  • occupation.bystrickaya.ru/obshestvennoe-zdorove-i-zdravoohranenie-dlya-specialnosti-lechebnoe-delo.html
  • studies.bystrickaya.ru/birzha-chast-2.html
  • literature.bystrickaya.ru/centr-gumanitarnih-socialno-ekonomicheskih-i-politicheskih-issledovanij-ii.html
  • institut.bystrickaya.ru/stadii-i-urovni-razvitiya-psihiki-i-povedeniya-zhivotnih.html
  • crib.bystrickaya.ru/issledovanie-sistem-sistemnij-analiz-a-a-shiyan-ekonomicheskaya-kibernetika.html
  • books.bystrickaya.ru/doklad-pravovaya-osnova-sotrudnichestva-mezhdu-pravoohranitelnimi-tamozh.html
  • znaniya.bystrickaya.ru/razdel-3-pravila-tehnicheskoj-ekspluatacii-zheleznih-dorog-rossijskoj-federacii-v-red-prikazov-mps-ot-03-07.html
  • letter.bystrickaya.ru/metodika-obraz-idealnogo-rukovoditelya1-i-obshie-differencialno-psihologicheskie-aspekti-professionalnoj-deyatelnosti.html
  • zanyatie.bystrickaya.ru/struktura-rabochej-seti-internet-chast-3.html
  • literatura.bystrickaya.ru/rossijskaya-nauchno-prakticheskaya-konferenciya-narusheniya-mozgovogo-krovoobrasheniya-diagnostika-profilaktika-lechenie.html
  • uchitel.bystrickaya.ru/publichnij-doklad-ob-itogah-deyatelnosti.html
  • spur.bystrickaya.ru/mchs-gotovitsya-k-krupnim-lesnim-pozharam-internet-resurs-nsksibnovostiru-25052011.html
  • literature.bystrickaya.ru/centrobank-snizhaet-stavku-rossijskaya-gazeta-smolyakova-tatyana-24122005-291-str-2.html
  • literatura.bystrickaya.ru/spisok-literaturi-aleksandr-alekseevich-hlevov-predvestniki-vikingov-severnaya-evropa-v-i-viii-vekah-epoha-vikingov.html
  • notebook.bystrickaya.ru/kemerovskaya-oblast-tashtagolskij-municipalnij-rajon-administraciya-tashtagolskogo-municipalnogo-rajona-postanovlenie-stranica-4.html
  • desk.bystrickaya.ru/paspor-tfederalnoj-celevoj-programmi-nauchnie-i-nauchno-pedagogicheskie-kadri-innovacionnoj-rossii-na-2009-2013-godi-naimenovanie-programmi.html
  • crib.bystrickaya.ru/httpwwwdaysrulifelife6457htm-temi-konspekta-1-1-2-i-4-po-bolshej-chasti-otrazheni-v-voprosnike-vnimatelno.html
  • grade.bystrickaya.ru/notes-1-uchebno-metodicheskij-kompleks-po-discipline-anglijskij-yazik-uchebno-metodicheskij-kompleks-sostaviteli.html
  • urok.bystrickaya.ru/prilozhenie-2-serdobskogo-rajona.html
  • college.bystrickaya.ru/-3-vazhnejshie-funkcii-v-teorii-chisel-z-prosto-kak-obekt-prepodnesennij-nam-v-podarok-prirodoj-matushkoj-i-zajmemsya.html
  • letter.bystrickaya.ru/n-p-laverov-direktor-instituta-pochvovedeniya-mgu-akademik.html
  • nauka.bystrickaya.ru/uchebno-metodicheskij-kompleks-disciplini-sd-v-strahovanie-predprinimatelskih-riskov-dlya-specialnosti.html
  • reading.bystrickaya.ru/kontrolnaya-rabota-po-discipline-pravovedenie-tema-osnovaniya-prekrasheniya-trudovogo-dogovora-kontrakta.html
  • uchit.bystrickaya.ru/terminologiya-vse-o-dvigatele-postoyannogo-toka-nezavisimogo-vozbuzhdeniya.html
  • bukva.bystrickaya.ru/publikacii.html
  • gramota.bystrickaya.ru/zhenevskaya-konvenciya-o-statuse-bezhencev.html
  • essay.bystrickaya.ru/carstvo-vozmozhnosti-julia-cameron-the-vein-of-gold-a-journey-to-your-creative-heart.html
  • portfolio.bystrickaya.ru/ponyatie-menedzhmenta.html
  • lecture.bystrickaya.ru/416-takelazhnik-na-montazhe-5-razryada-spravochnik-rabot-i-professij-rabochih-vipusk-3-razdel-stroitelnie-montazhnie.html
  • school.bystrickaya.ru/analiz-sportivnih-rezultatov.html
  • thesis.bystrickaya.ru/prilozhenie-2-uchebnoe-posobie-rostov-na-donu-2008-soderzhanie-vvedenie-glava-evolyuciya-turizma-klassifikaciya-turizma.html
  • otsenki.bystrickaya.ru/sobranie-v-ierusalimskom-zale-61-opisanie-assamblei-sdelannoe-bejli-63-stranica-8.html
  • ekzamen.bystrickaya.ru/soderzhanie-raboti-klinicheskoe-obosnovanie-i-optimizaciya-sistemi-medicinskih-meropriyatij-v-rannie-sroki-posle-radiacionnih.html
  • knowledge.bystrickaya.ru/o-provedenii-zaprosa-kotirovok-v-celyah-zaklyucheniya-dogovora-stranica-2.html
  • laboratornaya.bystrickaya.ru/rabochaya-programma-radiofizika-i-elektronika-specialnost-010400-fizika-fakultet.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.